第100章 人才战略（15.2k）（5 / 9）

的调整，以及员工反馈的情况。　　然后对职级体系进行持续调整，确保它始终处于公司发展的前沿。　　这一机制的引入，不仅使得星联集团，能够灵活应对市场的变化，也为员工提供了一个更加稳定和长期的发展平台。　　李凡相信，职级体系的优化，不仅会提升公司管理的效率，更能帮助每一位员工，实现自我价值的最大化。　　进而推动整个星联集团，走向更加辉煌的未来。　　-----------------　　当然，虽然星联集团新的20级职级体系，在事后来看，的确是发挥了很大的作用。　　但是在刚开始推出的时候，却是有不少的问题反应出来的。　　比如新职级体系的发布，并没有马上得到全员的欢迎。　　特别是那

些，在公司已有多年经验的中层管理人员，他们普遍感觉到了一种威胁和不安。　　尤其是部分老员工，虽然理解李凡的改革初衷，但他们对于“绩效挂钩”和“技术与管理双重晋升路径”产生了疑虑。　　“我们已经习惯了现在的管理方式，突然改变，大家该如何适应？”　　李凡并没有急于回应。　　他明白，这种改变是不可避免的。　　对于这类老员工的焦虑，他早已预料到。　　在职级体系的设计上，他并没有照搬外界任何标准，而是结合公司自身的发展实际，做出了细致的调整。　　要推动变革，必然要面临抵触，但这正是企业发展的常态。　　为了平息内部的不满情绪，并确保新职级体系能够顺利落地。　　李凡决定采取一系列具体的实施措施，包括沟通机制、培训计划、试点推进等。　　首先，李凡召开了全员大会，向全体员工详细讲解了“新职级体系”的意义与具体内容。　　他强调，职级体系的改革，并非是为了让一部分人下岗。　　而是为了让每个员工，都能在公司，找到适合自己的发展路径，并在自己擅长的领域内，得到更好的发展机会。　　“未来的职级，不再单纯依靠年资和职务，而是基于员工的能力与贡献。”　　“我们不仅要关注每个人在公司内的技术成长，还要看到他们的跨部门协作和管理能力。”　　李凡的发言中透露出坚定的信念。　　为了确保每一位员工，都能够理解新体系，李凡指示人力资源部门，制定了详细的培训计划。　　这一计划涵盖了职级晋升标准、跨部门协作机制、技术与管理双轨发展路径等内容。　　培训过程中，李凡亲自主持了一些重要环节，确保大家在理解和认同改革的同时，也能够找到自己的发展方向。　　在培训的第二阶段，李凡引入了外部专家，组织了一场以“公司文化与职级体系的契合度”为主题的讲座。　　通过讲解其他跨国企业的职级设计，李凡让员工明白，星联的改革并不是孤立的行为，而是符合全球大公司的发展趋势。　　目的是要进一步提升员工的整体能力，增强公司在市场中的竞争力。　　职级体系实施过程中，最为关键的一环，便是如何量化员工的绩效和能力。　　在新职级体系中，李凡明确提出，职级的晋升，是结合具体的绩效考核、工作贡献、跨部门协作，以及创新能力等多维度指标进行评定。　　为了让职级晋升更加公正透明，李凡指示人力资源部与各部门主管，共同制定了详细的评定标准。　　这些标准的制定，不仅结合了员工的工作成果，还纳入了跨部门合作能力、创新思维，以及对公司战略的支持力度等因素。　　例如，技术人员的晋升，不仅要依据其在项目中的技术贡献，还要看其在技术创新方面的表现，以及是否能带领团队，攻克公司面临的技术难题。　　对于那些希望走管理路线的员工，则要求他们具备一定的团队领导力，能够独立负责重要项目，并与其他部门协调配合，推动公司的整体目标。　　“晋升不仅仅看业绩，更要看你如何通过团队合作，提升公司的整体效益。”人力资源部负责人乔鸣夏，在职级评定培训会上强调。　　为了让新职级体系能够逐步实施，并减少可能出现的冲突和混乱。　　李凡决定采用“试点推进”的方式，先在部分部门开展改革试点。　　选取了技术部和销售部这两个部门，进行率先试行，这两个部门的员工，对改革的反响较为激烈。　　因此，通过试点可以更好地调整实施细节，确保整体推进时的平稳过渡。　　“我们要通过试点积累经验，在真正全面铺开之前，尽量避免出现问题。”李凡在一场部门负责人会议上指出。　　在试点阶段，李凡安排了专门的反馈渠道，鼓励员工提出在实施过程中，遇到的各种问题和困惑。　　每周一，李凡会亲自召开一次反馈会，听取试点部门员工的意见和建议。　　通过这一过程，李凡不仅能够及时发现问题，还能在实施过程中作出必要的调整。　　曲云山在参加试点部门的评估会议时表示：“我原本以为新的职级体系，会导致很多员工的不满和离职。”　　“但事实上，经过几轮反馈，很多员工开始理解这个系统的意义，并且逐渐看到了自己发展的新机会。”　　在新职级体系中，跨部门的协作能力，被视为重要的晋升因素之一。　　为了鼓励部门间的合作，李凡特别提出了“跨部门职级加分”机制。　　即

员工如果能够在多个部门之间，担任关键岗位或参与重要项目，将会在职级评定时，获得额外的加分